Dvě účetní firmy, dvě cesty zdražování. Jak zdražením o 20 % nepřijít o 360 000 Kč?
Dvě účetní kanceláře, dva různé přístupy.
V jednom případě špatné zdražení, které přineslo ztrátu a zpomalilo rozvoj. Ve druhém případě zdražení, které bylo postupné, správně komunikované a přineslo nárůst obratu o 72 %.
Pojďte se podívat na ukázku toho, co způsobí nestrategické zdražování vs. co vám dokáže přinést zdražování, které je promyšlené a strategické.
Případ první: Jak (ne)zdražit a (ne)přijít o příležitosti i peníze
Hlavní cíl: ze 700 000 Kč na 1 200 000 Kč ročně
Klientka, účetní, se chce dostat ze 700 000 na 1 200 000 Kč obratu. Tuto částku potřebuje vydělat už za rok, aby dosáhla na hypotéku a mohla si pořídit vysněný dům.
Nyní pracuje na 1,2 úvazku a chce jej do budoucnosti postupně snížit. Zároveň veškerou práci fakturuje hodinovou sazbou.
Jsou tu tedy 2 problémy, které musíme řešit:
- snížit celkové množství práce o 20–30 %
- a zároveň zvýšit příjmy o 86 %, tedy na 1,72 násobek
Obě tato fakta v kombinaci znamenají, že se musí zdražit na více než dvojnásobek.
Jak dosáhnout dvojnásobku příjmů za pár dní? Čeká nás práce v průběhu půl roku
Abychom docílili dvojnásobku příjmů už za rok, nestačí pouze zdražit. Nestačí pracovat s hodinovkou. A rozhodně nestačí jen stávajícím klientům oznámit zdražení.
Takového cíle totiž nedosáhneme za dva měsíce. Musíme připravit strategii, která bude stát na několika klíčových bodech:
- musí vzniknout nové služby
- musí se přestat většina věcí fakturovat hodinovou sazbou
- musí proběhnout postupné strategické zdražení u stávajících zákazníků
Na první konzultaci děláme analýzu klientské základny
Po analýze klientské základny vidíme, jaká je skladba klientely. Vidíme:
- kteří klienti využívají služeb účetní nejčastěji,
- kteří jí dělají nejvíce obratu,
- kteří využívají jejích služeb jen minimálně.
Analyzujeme i jejich chování – tedy kteří jsou běžně spokojení, kteří jsou nároční a v průběhu spolupráce ještě nabalují další požadavky nebo své požadavky často mění.
Vzhledem k tomu, jak rozmanitá klientská základna je, bavíme se o tom, že bude nutné nejen zdražit, ale že toto zdražení strategicky naplánujeme.
Klientka nečekala a oznámila zdražení o 20 %
Protože má tato účetní se svými zákazníky dobré vztahy, nečekala a rovnou oznámila všem stávajícím klientům zdražení o 20 %. Naprosto bez porady se mnou. A bez jakékoli strategie.
Měla velkou radost, že klienti její nové ceny akceptovali. A aby taky ne, když nezdražovala 4 roky a za tu dobu byla kumulativní inflace 37 %. Jenomže tímto krokem úplně zničila možnost migrovat zákazníky na téměř dvojnásobné ceny.
Co udělá nestrategické zdražení o 20 %
Při ročním obratu 700 000 Kč se dostane na 840 000 Kč. Výsledek je navýšení ročního obratu o 140 000 Kč. Není to špatné, ale problém je v tom, že chybí 360 000 Kč k tomu, aby dosáhla na tu hypotéku svého vysněného domu.
Proč je toto nestrategické zdražení takový problém
Účetnictví je poměrně konzervativní obor. Navíc mnoho firem považuje účetní jen za ty, co dělají jen nějakou nudnou administrativu. Neberou účetní jako strategické partnery. Chovají se k této službě jako ke komoditě.
To znamená, že pokud ceny u účetních vzrostou příliš vysoko, klienti si udělají srovnání se zbytkem trhu a často jdou tam, kde je levněji. Případně pokud se ceny u účetního mění častěji než 1x za rok, jsou klienti nespokojení. Tak časté zdražování je totiž znejišťuje.
Takže tady máme obrovský problém č. 1: Nemůžeme měnit ceny příliš často. Tím, že klientka nestrategicky zdražila ihned a všem, oddália si další změny v cenách z listopadu 2024 na červen 2025.
Problém č. 2 je v samotné výši zdražení. Tím, že klientka zdražila o 20 %, nasadila negativní cenovou kotvu. Klient mentálně toto zdražení přijal. Nyní jakékoli zdražení, které bude vyšší než 20 % bude klient vnímat negativně.
Taková chyba u živnostníka znamená, že si oddálí získání hypotéky ne na rok 2026, ale až na rok 2027.
Strategické zdražení mělo proběhnout takto:
Aby se příjmy optimalizovaly a bylo možné dosáhnout 1,72 násobku obratu, měly proběhnout všechny tyto systematické kroky:
- Finanční analýza a anlýza zdrojů příjmů
- Analýza klientské základny
- Výpočet maximálního zvládnutelného počtu klientů
- Výpočet minimální zvládnutelného počtu klientů
- Výpočet průměrné sazby za klienta
- Nastavení hodnoty minimální zakázky
- Nastavení architektury služeb, aby odpovídaly budoucím příjmům (klientům bude představováno jako nové služby)
- Příprava komunikace nových služeb
- Příprava strategie migrace klientů na nové ceny
- Představení nových služeb prvním 20 % klientů
- Úprava architektury služeb na základě testování
- Nastavení nových služeb na webu
- Nastavení doby “hájení” pro stávající klienty – tedy jak dlouho jim budeme cenu držet než pro ně začnou nové ceny platit
- Nastavení zdražení na více fází
- Představení nových cen všem klientům
Takto by vznikl solidní plán, který by v první polovině roku zvýšil obrat o 300 000 Kč a v další polovině roku o dalších 250 000 Kč. Účetní by měla pro banku dostatečně vysoký příjem na to, aby jí poskytla hypotéku na dům, o kterém tak snila. Jenže kvůli nestrategickému zdražení si celý tento sen minimálně o rok oddálila.
Případ druhý: Zdraženo chytře. Výsledek? Obrat +72 %, méně práce, více peněz
U druhé účetní firmy proběhla spolupráce jinak – systematicky, s jasnou strategií, plánem a s ohledem na psychologii a ekonomiku stávajících klientů.
Když klienti platí málo, ale berou moc – co s tím?
Začali jsme analýzou klientské základny. Z té vyplynulo:
- Firma má 20 % malých klientů, kteří platí jen 2 900 Kč/měsíčně a jsou
pro ni tzv. ztrátoví - Roční obrat z těchto klientů činí 626 400 Kč
- Zdražování se mělo dotknout celkově 30 % stávajících klientů a to i přes to, že 10 % z nich ztrátoví nebyli
- 70 % klientů platilo už nyní vyšší ceny, protože využívali větší kapacitu účetních. Této skupiny se zdražování vůbec netýkalo.
Cílem bylo zdražit tak, aby:
- většina ztrátových klientů přešla na vyšší hodnotnější tarif, díky kterému nebudou ztrátoví
- se udrželi klienti, kteří mají pro firmu potenciál růstu,
- firma navýšila příjmy a zároveň nepřišla o většinu klientely
- aby klienti, kteří si nemohou dovolit výrazné zdražení měli dostatek času na to si najít novou účetní firmu
Kromě zdražování jsme naplánovaly také upgrade služeb. Tady se však chci věnovat srovnání s předchozí účetní firmou, takže tomu, jak jsme upravovaly služby, se v této case study věnovat nebudeme.
Strategie místo “hurá akce”: Jak úspěšně zvládnout dvojnásobné zdražení
Aby si firma zvýšila příjmy alespoň o dvojnásobek, ale přitom nepřetížila svoje účetní, bylo potřeba udělat několik klíčových rozhodnutí:
- Nastavily jsme nejen zdražení, ale i nové služby
- Nastavily jsme minimální výši zakázky na 6 000 Kč měsíčně, která se týkala všech nově příchozích klientů
- Nastavily jsme maximální počet klientů na účetní (15)
Zdražení jsme naplánovaly na 2 fáze. Cílem bylo neztratit nejmenší klienty, ale převést je na službu, která jim přinese více, ale zároveň pro účetní není ztrátová. A protože se jednalo o zdražení na více než dvojnásobek, muselo se zdržovat na fáze. U skokového zdražení by hrozilo, že by odešlo větší množství klientů. Takže by pak dlouho trvalo příjmy skutečně navýšit než by se našla nová klientela.
Zdržení jsme zvolily také s ohledem na to, že jsme potřebovaly nastavit tzv. minimální hodnotu zakázky, tedy zakázku, která je nejlevnější z celé nabídky, ale zároveň je zisková. U minimální hodnoty zakázky ovšem také počítáme s tím, že každý rok se bude její výše zvedat.
Proto se nezdražovalo například po tisíci korunách každého půl roku, ale ve druhé polovině roku šlo o zdražení o tisíce dva, takže klientům se rovnou oznámilo, že zdražení proběhne ve dvou fázích.
Šlo nám o to, aby klientela, která ví, že nebude mít dostatečný rozpočet na tuto službu, měla dostatek času na to si najít jiné účetní. Čím je obor konzervativnější, a čím déle klienti s dodavatelem pracují, tím delší necháváme čas na to, aby se klienti mohli přizpůsobit. Tady jsme dobu na hájení (čas na přizpůsobení se novým cenám) nechali 3 a 9 měsíců.
Dvoufázové zdražování proběhlo takto:
V březnu jsme oznámily zdražení na dvě fáze a to v červnu a lednu. Klienty jsme informovaly, že nové ceny jsou pro nové klienty platné okamžitě, ale jim dva měsíce držíme ceny stávající. Zároveň první zdražení pro ně pořád znamená výrazně nižší cenu než pro nové klienty. Ceny se vyrovnají teprve od ledna.
V rámci obou fází zdražování nedošlo jen ke zvýšení cen, ale i k úpravě služby. Klienti tak sice měli vyšší ceny, současně ale měli i hodnotnější službu, která ale pro účetní už nebyla tak ztrátová.
- Březen: komunikujeme se všemi stávajícími klienty, kterých se zdražení týká, že dojde k postupnému zdražení služeb.
- Červen 2024, 1. fáze zdražování: 2 900 Kč ➝ 4 000 Kč
- Leden 2025, 2. fáze zdražování: 4 000 Kč ➝ 6 000 Kč
Reakce klientů na zdražení:
- 8 klientů zdražení přijalo bez výhrad
- 3 klienti poděkovali za vstřícnost
- 3 klienti nereagovali ani pozitivně ani negativně
- 2 klienti akceptovali s výhradami typu „Nehodí se nám to, doufáme, že si to budeme moci dovolit příští rok.“
- 2 klienti odešli
Z 18 klientů, kterých se zdražení týkalo, jich zůstalo 16 (tj. 89 %). Pouze 2 klienti cenu nepřijali a rovnou odešli.
Finanční výsledky po jednom roce:
První navýšení: z 2 900 na 4 000 Kč
- Příjem před zdražením (6 měsíců): 18 klientů × 2 900 Kč × 6 = 313 200 Kč
- Ztráta odchozích klientů: 2 × 2 900 Kč × 6 = –34 800 Kč
- Celkem nové příjmy: 16 × 4 000 Kč × 6 = 384 000 Kč
- Navýšení v tomto půlroce: +70 800 Kč
Na první pohled takové navýšení příjmů vypadá jako velmi malé. A pokud bychom vyhodnocovali pouze první tři měsíce od prvního zdražení. z hlediska navýšení obratu vyhrává první účetní.
Protože jsme udělali ovšem dvě zdražení v průběhu jednoho roku, druhé zdražení udělalo to správné kouzlo.
Druhé navýšení: z 4 000 na 6 000 Kč
- 16 klientů přešlo na tarif za 6 000 Kč: 16 × 6 000 × 6 = 576 000 Kč
- Přibyli 2 noví klienti s vyšší sazbou 9 700 Kč = 2 × 9 700 × 6 = 116 400 Kč
- Celkem nové příjmy: 576 000 + 116 400 = 692 400 Kč
- Navýšení v tomto půlroce: +379 200 Kč
Celkové roční navýšení
Celkové nové příjmy: 384 000 + 692 400 = 1 076 400 Kč
Celkové navýšení: 70 800 + 379 200 = 404 800 Kč
Proč to fungovalo: 6 pilířů, které změnily pravidla hry
- Dvoufázové zdražení, které klientům dalo čas a prostor.
- Vysvětlení hodnoty nové služby – klienti neplatí víc „za nic“.
- Transparentní komunikace.
- Velmi dlouhá doba na hájení (9 měsíců)
- Uvolnění kapacity pro větší, výnosnější zakázky.
- Vytvoření hranic: firma přestala nabírat malé klienty, kteří dřív odčerpávali čas bez odpovídajícího výnosu.
Zdražení tak přineslo nejen nové příjmy, ale i nové služby. Byla stanovena minimální výše zakázky a firma přestala přijímat drobné klienty, kteří odčerpávali kapacitu. Díky tomu se mohla soustředit na větší zakázky, které přinášejí vyšší hodnotu. I bez navýšení kapacity tak došlo k dalšímu růstu příjmů nad rámec původních kalkulací.
Pro úspěšné zdražení nestačí jen zvýšit ceny o 20 %
Na první pohled se možná zdá, že 20% navýšení cen je dostačující. Jenomže zdražování není jen o číslech. Je to proces, který musí být promyšlený, správně načasovaný a dobře komunikovaný. Pak může přinášet mnohem zajímavější výsledky.
Kdyby se první účetní neunáhlila a navyšovala ceny ve dvou fázích se správnou komunikační strategií – například v únoru a září – klienti by měli čas se aklimatizovat, změny by byly lépe přijatelné a navýšení příjmů by mohlo být dvojnásobné a tím hypotéka dosažitelná.
Tím, že se zdražení nekomunikovalo strategicky a nepropočítalo se, o kolik % se bude zdražovat jaké klientele, přišla účetní nejen o možnost dalšího zdražení
v dohledné době, ale i o příležitost snížit svůj úvazek o 20–30 %.
Neproběhla žádná optimalizace služeb, nenastavily se nové balíčky, a tím pádem se neoptimalizovalo ani pracovní zatížení. Bez dat, bez dopadové analýzy a bez plánu to celé skončilo tak, že sice proběhla velká radost z toho, že nikomu z klientů zdražení nevadilo, ale zároveň firmu velmi zpomalila.
Při strategickém zdražování je potřeba pracovat s klientelou tak, aby neodpadla nebo aby odpadla jen ta část, kterou si přejeme, protože je pro firmu ztrátová.
Co si z toho můžete odnést – a jak vám s tím můžeme pomoci
Těmito případovými studiemi vám chceme ukázat, co všechno se dá pokazit i zachránit, když jde o zvyšování cen. A taky vám přiblížit, jak pracujeme.
V rámci Valoa totiž při nastavování cen a škálování služeb používáme vlastní metodiku 9V®, která pomáhá desítkám firem ročně růst – bez ztráty klientely, bez chaosu a s jasnými výsledky.
Jak vám metodika 9V® pomůže?
Metodika 9V® je naše metoda nastavení cen, aby firma mohla finančně růst dál.
Jak to funguje?
- Krok 1: Nezávazná inventura potřeb vašeho byznysu
- Zjistíme, jestli je teď ten správný čas na změnu cen
- Krok 2: Porozumění vašemu klientovi
- Za kolik chce nakupovat
- Kteří vaši klienti si mohou dovolit platit více než platí nyní
- Krok 3: Nastavení cen
- Krok 4: Nastavení komunikace nových cen
Vyplatí se spolupráce s námi?
Neděláme obyčejné kalkulace cen, nebo plošné zdražení. Vždycky hledáme příležitosti, kde vám utíkají peníze mezi prsty a vy o nich nevíte.
Pojďme se vrátit k příkladu dvou účetních z naší case study. I když druhá účetní zaplatila za naše služby vyšší částku, díky metodice 9V® jsme dosáhli navýšení (po odečtení částky za služby Valoa®️) 345 800 Kč.
- První účetní: nárůst 140 000 – 18 000 služby Valoa®️ = +122 000 Kč
- Druhá účetní: nárůst 404 800 – 59 000 služby Valoa®️ = +345 800 Kč
Ročně tak pomáháme desítkám firem růst, zvyšovat jejich příjmy, ale i ubrat množství práce. A ano – zdražení může vypadat jednoduše, ale bez metodiky 9V® je to spíš hazard než plán.
Jak začít?
Rezervujte si termín na úvodní hovor s nezávaznou inventurou potřeb. Společně probereme, co vaše firma potřebuje a jestli vám můžeme pomoci. Pokud ano, zvolíme takovou službu, která se vám vyplatí.